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聘任制在国有企业人才管理中的应用
时间:2019-01-10 07:44:36  来源:本站  作者:

  聘任制在国有企业人才管理中的应用_人力资源管理_经管营销_专业资料。聘任制在国有企业人才管理中的应用研究 天津地铁资源投资有限公司 吴婵 摘要:本文旨在研究如何应用聘任制解决国有企业人才管理中问题。 关键字:聘任制;国有企业;人才管理;应用研究 引言 当前,大多数的

  聘任制在国有企业人才管理中的应用研究 天津地铁资源投资有限公司 吴婵 摘要:本文旨在研究如何应用聘任制解决国有企业人才管理中问题。 关键字:聘任制;国有企业;人才管理;应用研究 引言 当前,大多数的国有企业仍然沿用旧的人力资源管理模式,即人事管理和劳资管理。由 于这一管理模式与企业的发展战略相脱节, 缺乏完善的人力资源开发体系、 合理的选人用人 机制以及行之有效的薪酬激励机制, 从而导致企业已经不再适应市场经济下日益激烈的竞争 以及国有企业改革和发展的需要。 聘任制的出现成为了国有企业在用人机制上创新管理的一 颗新星,可以有效的规避传统管理上的诸多弊端。 一、国有企业目前的用人制度及其存在弊端分析 1、 人力资源管理与企业的发展战略相脱节,导致无人可用 大多数国有企业人力资源管理的主要工作内容就是“数对人、发好钱” 。由于缺乏对 企业发展战略的理解和贯彻, 无法将企业战略分解为相应的人力资源战略, 往往造成高端精 英人才流失,业务骨干培养力度不够,后备人才储备匮乏。优秀人才留不住,自有人员提不 起,外招的人才又因为不适应国有企业的大环境或辞职跳槽、或因被埋没而碌碌无为,最终 使企业又陷入了无人可用的恶性循环。 2、 缺乏行之有效、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系 以往的企业搞平均主义,员工收入不论岗位、不看业绩,基本在同一水平。企业业绩未能从 整体目标的角度,通过目标分解的方式,与员工个人的工作绩效挂钩,而员工个人工作绩效 结果又未能与个人薪酬待遇挂钩,致使岗位级别划分缺乏客观依据,绩效考核流于形式,约 束机制和激励机制设置不合理。 3、缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制 世界首富比尔?盖茨说过: “一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才, 尤其是需要聪明 的人才。 ”国有企业并非没有人才,而是没有合理的利用人才,其主要症结在于选拔和考核 机制有问题。一方面,国有企业的干部选拔不可避免带有领导的主观色彩及个人好恶,很难 保证对人才推荐过程做到公平公正、择优录取,常常出现任人唯亲,导致优秀人才得不到重 用;另一方面,对于已选拔任用的干部,由于缺少配套的激励和惩罚机制,形成“能上不能 下”的潜规则,进而造成工作不思进取、缺乏创新。 二、聘任制的研究意义 聘任制是指用人单位通过契约确定与人员关系的一种任用方式, 又称聘用合同制, 是相 对委任制而言的。 一般的做法是由用人单位采取招聘或竞聘的方法, 经过资格审查和全面考 核后, 由用人单位与确定的聘任人选签订聘任合同, 明确双方的权利义务关系和受聘人员职 责、待遇、聘任期限等。按合同规定,用人单位有聘用和解聘的权利,个人有应聘和辞聘的 权利。 管理学者詹姆斯?柯林斯说过: “将合适的人请上车,不合适的人请下车” 。实行聘任制, 既有利于保证合同期内用人单位和受聘者个人的工作稳定性, 又能够拓宽选拔渠道, 有利于 人员的合理流动,从而有利于调整干部结构,在制度上激励干部奋发上进,扩大用人单位灵 活的用人自主权;有利于促进人才竞争、人才流动,有利于发挥干部技能,做到人尽其才, 才尽其用;有利于“唯才是举”、“选贤任能”社会风气的形成。 三、聘任制在人才管理中的应用 1、建立企业内部聘任机制并明确对应责权 根据公司管理架构, 设定最高决策机构、 审议机构以及日常事务处理和服务机构三级聘 1/3 任机构。通常情况下,公司高层是聘任制工作的最高决策机构。公司成立聘任委员会,是聘 任工作的审议机构。聘任委员会设主任、副主任、委员由公司高层研究委任。聘任委员会成 员总数应为单数,实行一人一票制,弃权视为反对,按少数服从多数的原则做出决议。聘任 委员会下设秘书组, 是聘任委员会的日常事务处理和服务机构, 该秘书组一般设在公司人力 资源部,对聘任工作进行日常管理。 2、明确需要实施聘任制的岗位 不同于民营企业和外资企业, 国有企业并非所有的岗位都需要采取聘任制, 对于初步涉 及聘任制的国有企业,可以仅在重要岗位中予以实施,例如中层及以下级别的干部、业务骨 干等。根据工作性质,可将岗位分为常规岗位和项目岗位。常规岗位指组织架构中的常设岗 位,一般包括公司本部部门经理、部门副经理、主管,以及分公司经理、总监、部门经理、 副经理等;项目岗位指因项目启动而设立、随项目结束而取消的岗位,一般包括项目经理、 项目副经理、项目总工程师等。这种人为的岗位区分,有助于拟定不同的聘任合同、聘期、 考核目标以及建立配套的薪酬体系。 3、建立一套系统化的企业内部聘任流程 通常情况下,聘任总体流程包括信息公布、报名、选拔、结果公示、聘任和考核六个步 骤, 且每个步骤都严格遵守公开透明的原则, 杜绝一切暗箱操作, 确保竞聘过成的公平公正、 择优录取。 3.1 公布拟聘岗位信息 在确定了需要实施聘任制的岗位后,应公布聘任选拔信息,一般应包括:岗位名称、主 要职责、基本任职条件(报名资格) 、聘任期限、考核标准、薪资待遇等。本着内部优先的 原则,聘任选拔信息一般应优先对内公布,在内部无合适的人选后,再考虑面向社会发布聘 任选拔信息。 3.2 组织报名、选拔及结果公示 组织报名期间,人力资源部在接受报名时进行资格初审,初审合格后方可进入选拔程 序。对有两名或两名以上资格审核通过的候选人的岗位,采用竞聘方式进行选拔,确定候选 人排名。对只有一名资格审核通过的候选人的岗位,采用评议方式,做出选拔意见。通过针 对性笔试、面试,对后选人做出评价意见和排名后,评审委员会审议选拔评价结果,做出拟 聘人员提名,并将选拔结果和提名情况进行公示。 3.3 决定和聘任 公司高层审议聘任委员会的提名建议,做出决定。针对聘任委员会的提名建议,除非有 强有力证据证明被提名人无胜任能力的, 公司高层均应决定聘任排名最前的候选人, 继而按 照聘任决定,着手组织聘任合同的签订工作。 4、对聘任制人员考核与续聘、解聘 考核是聘任制工作的重中之重, 考核结果不仅关系着聘任员工的薪酬待遇, 更决定续聘 工作是否续存下去,可以说,聘任的成败看考核结果。考核的基本依据是聘任合同,基本方 式是述职、评价。聘任制人员通过述职,聘任委员会综合述职情况、依据聘任合同约定进行 评价,同时做出续聘、解聘建议。 除此之外,聘任制人员的上级或其他人员在聘期内认为其因疾病、工作状态、工作能力 等原因无法胜任岗位的,可随时提出中止聘任建议,该建议经人力资源部组织调查情况后, 提交聘任委员会审议。受聘人员要求解除聘任的,由人力资源部组织调查情况,提交聘任委 员会审议,最终报公司领导班子审议、决定。 2/3 岗位信息发布 报名 2人以上 选拔方式 只有1人 竞聘 选拔评价 评议 公示 聘任 合格 考核 解聘 续聘 聘任工作流程图 四、聘任制在国有企业人才管理中的应用评价 1、聘任制应用的内部环境分析 聘任制的启用使得国有企业内部人才被盘活了,在良好的内部环境下,更主张竞争与激励, 破除平均主义大锅饭的思维定势,使能者多劳且多得,对不思进取者采取淘汰手段。 2、聘任制应用的外部环境分析 通过聘任制打破传统管理, 建立与市场经济接轨的薪酬体系和标准, 留住内部骨干力量, 吸引外部优秀人才,构建具有竞争优势的企业人力资源管理体系。 3、聘任制应用过程中需要改进的地方 目前看来, 聘任制小范围的进行改革可以取得令人可喜的成绩, 但面对国有企业数十年根深 蒂固的传统管理思路,全面推广应用并非可以一蹴而就,势必会面临很大的风险和阻力。因 此,聘任制在初期阶段的应用,需要与传统的管理方式相结合,必要时可采取新人新办法、 老人老办法来逐渐过渡。 五、结语 聘任制作为国有企业内部人才选拔的创新管理模式, 既为企业的人力资源管理奠定了战 略基础,又为企业灵活自主的选人用人提供有力保障,同时,也为员工构建了公正、合理的 良性竞争平台,成为企业和员工共谋生存、共求发展的有效载体。 3/3

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